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Les entreprises sourdes aux plaintes des clients sur les réseaux sociaux
Crédit Photo : D.R

Crédit Photo : D.R

Selon une étude de l’AFRC, les consommateurs se plaignent aisément sur les réseaux sociaux mais peu d’entreprises les y écoutent.

L’Association Française de la Relation Client (AFRC) a commandité une étude avec l’éditeur Verint Systems sur l’approche de la relation clients à l’heure des réseaux sociaux. Il en ressort que consommateurs et entreprises ne s’entendent pas sur le lieu du dialogue. Ce alors même que 90% des consommateurs sont prêts à expliquer les raisons d’un mécontentement.

Ainsi, les entreprises sont en général très attentives à ce qui se passe dans les centres d’appels. 70% surveillent régulièrement les appels traités. Or seulement 26% des consommateurs songent à appeler une entreprise pour se plaindre de son service. Et, de toutes les façons, la plupart des remarques remontées par les téléconseillers sont ignorées. Un tiers des entreprises ne les consulte même jamais.

A l’inverse, 50% des consommateurs (62,6% chez les 18-24 ans) se déclarent enclins à se plaindre en ligne sur les réseaux sociaux, presqu’autant jugeant que c’est un très bon moyen d’exprimer son mécontentement en étant écouté des entreprises. Mais la plupart des entreprises consultent moins de 10% des messages qui y circulent, un tiers n’en consultant aucun.

 

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Kim Dotcom : « même le gouvernement US utilisait Megaupload !»

Voilà une information plutôt cocasse, rapportée par TorrentFreak. Dans une interview donnée au site spécialisé, Kim Dotcom, le patron déchu, revient sur le sort de ses utilisateurs… Qui ont, du jour au lendemain, perdu la main sur leurs données stockées sur le site.

Qu’ils se rassurent, il semblerait qu’il y ait de l’espoir. Dotcom affirme en effet que « Megaupload travaille dur pour réunir les données des utilisateurs. Nous négocions avec le département de la Justice afin de permettre à tous les utilisateurs de Mega de récupérer leurs données. » On se souvient que l’EFF travaille elle-aussi de son côté à tenter de récupérer les données perdues.

Dotcom explique aussi qu’en disséquant la base de données des utilisateurs, il s’est rendu compte que de hauts fonctionnaires américains utilisaient son service. « Devinez quoi : nous avons trouvé un grand nombre de comptes Mega appartenant à …

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Réseau ONLYLYON

Lyon possède de nombreux atouts et voit son attractivité renforcée par des établissements de renommée dans des disciplines variées, une qualité de vie exceptionnelle et un bassin de l’emploi dynamique.

 

La société d’études britannique QS (Quacquarelli Symonds Ltd) vient de publier le premier classement des meilleures villes étudiantes au monde. Avec 367 points, Lyon se classe à la 14ème place de ce top 50.

L’étude se base sur différents critères, à savoir l’importance de la population étudiante, la qualité de vie, la perception des employeurs vis-à-vis des diplômés, les coûts de scolarité et de vie étudiante, ainsi que la recherche.

Avec ses 4 grandes universités (l’École Normale Supérieure de Lyon, l’Université Claude Bernard Lyon 1,  l’Université Lumière Lyon 2 et l’Université Jean Moulin Lyon 3) Lyon offre des formations riches et reconnues à l’international.
Par ailleurs, Lyon apparaît comme une ville particulièrement accessible avec des frais de scolarité et un coût de la vie très bas.
L’étude met également l’accent sur la qualité de la vie et le patrimoine remarquable de la ville.
En 2010, Lyon comptait plus de 160 000 étudiants, dont plus de 10 000 étrangers.

 

 

 

 

 

 
 
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Les blogs mutent vers le modèle des réseaux sociaux – L’Atelier: #Disruptive #innovation

Blog

 
Les blogs sont-ils toujours dignes d'intérêt ? Uniquement si la blogosphère évolue vers une dynamique de communautés affirme une chercheuse suédoise.


Le blog est-il mort ? C'est ce que l'on serait tenté de croire avec l'apparition du microblogging et des réseaux sociaux. Aujourd'hui, le blog est un outil lent à l'heure de l'écriture en 140 caractères et de la lecture en instantanée. Il permet d'archiver des informations, de partager des opinions tout en ouvrant des discussions entre utilisateurs sur des thématiques spécifiques. Une chercheuse suédoise de la Umea University a tenté de comprendre le fonctionnement tant matériel que social des blogs. Selon elle, chaque blog formerait une communauté spécifique régit par des règles particulières.

Une approche intégrée

L'étude a été menée sous forme de trois études de cas examinant différents types de blogs, analysés en se basant sur le Social Network Analysis et Mediated Discourse Analysis. Ces analyses ont permis de modéliser l'environnement d'un blog. Ainsi, pour qu’un blog puisse former une communauté active, il faut que le bloggeur soit actif en publiant du contenu régulièrement et réactif par rapport aux commentaires. Il faut qu'il instaure un climat de confiance et de transparence avec ses lecteurs en expliquant qui il est, ce qu'il fait. L'étude a tenté de montrer que, plus que les liens hypertextes entre les blogs, c'est le lien d'interaction entre les membres autour d’une thématique particulière qui créé une dynamique de communauté.

Un outil complémentaire aux réseaux sociaux

Pour une marque, une entreprise, solliciter des blogueurs implique donc de ne pas réduire la relation à de simples pointages de liens. Un comportement assez proche de ce qui se fait sur les réseaux sociaux s’impose : commentaires, interaction, discussion, afin de peu à peu intégrer la communauté et finir par en faire presque naturellement partie, y être légitime. Cette étude a été menée entre 2004 et 2008. Son auteur a constaté une évolution dans les pratiques d'utilisation des blogs avec l'arrivée de Twitter, mais pense que les blogs gardent une place importante dans le paysage du web. Toutefois, l'auteur s'attend à des changements dans l'utilisation des blogs et les règles qui les régissent.


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5 Simple Steps to Measure Social Media ROI | Social Media Today

he glow of one warm thought is to me worth more than money.

~Thomas Jefferson

Show me the money!

~Tom Cruise

Two very different Toms. Which one are you with? Jefferson? Or, Cruise?

I suppose both have a point. While Jefferson may have been right on a spiritual level — heck, I love to bask in the warm, gooey, feel-good glow of social media as much as the next Twitterer — many businesses are now in the Cruise camp of: “Show me the money!”

There are, without question, myriad soft benefits of social media: elevated customer service, real-time market research, influencer engagement, crisis management, brand protection and word-of-mouth marketing. But, many companies want to be able to see ROI. They want to know that social media is a sound investment of their time and money. Here’s how to do it in five simple steps.

  1. Determine Your Social Media Spend. This includes hard and soft costs, including your time. Yes, time! Social media is not free. Your time has value; in fact is it your most precious, non-renewable resource. If you spend $100 a month on various social media tools and technologies, and you invest five hours a month at an hourly rate of $100, then your social media spend is $2,100/month. Count it all.
  2. Determine your Customer Lifetime Value (CLV). This is a terribly important metric, yet most companies don’t know it. Know it. If you get clear on the true value of a customer, you can make better business decisions. More importantly, if you can engage customers and inspire them to share your brand with their trusting communities, it will boost their CLV dramatically. Think about it: If I buy your $100 shoes and go away forever. I’m worth $100 to you. If I buy your $100 shoes and you keep in touch with me, inspiring me to share my experience in social media, and 30 people buy your shoes as a result of my endorsement, my CLV just shot up to $3,100. Ask your current customers how much they roughly spend on your product each year, then, multiply by 20 to arrive at their CLV.
  3. Determine How Many New Customers Social Media is Producing. Track conversions using Google Analytics or any other website tracking software. This takes time, but it’s necessary if you want to understand your ROI from social media.
  4. Determine Impression Value (IV). There is value in impressions; it’s what traditional media sell. To determine IV, add up your impressions from Twitter and Facebook, cumulative YouTube views, website traffic and any other online source. Divide that total by 100 and then multiply by an industry-appropriate CPM (cost per thousand impressions).
  5. Calculate Customer Service Value. Social media can reduce customer service costs, which is a tangible value. This is a subjective one, but you need to take a crack at valuing it. For example, if you feel like Twitter provides $1,000 of customer service value a month, write that in.

Now, let's add up that Investment Return. (Customer Value/20 (years) x Number of New Customers) + Impression Value + Online Transactions from social sources + Customer Service Benefit (to be entered by your company).

Social Media ROI = Investment Return – Social Media Spend (Step 1) / Social Media Spend (Step 1).

Voila!

Now, you can have the best of both Toms: basking in the glow of the warm thought…that social media can “show you the money!”

Eric Harr is the new Social Media Expert for CBS News and the Founder & President of Resonate Social, a boutique, integrated marketing agency in San Francisco. He is the author of “The REAL TRUTH About Social Media: 8 Timeless Truths Uncovered & 8 Monumental Myths Revealed” now available in Barnes & Noble nationwide and on the REAL TRUTH Website. [Use code “GIVEBACK” and receive 10% off. Proceeds benefit CARE, to defend dignity and fight poverty worldwide.] He is the creator of SocialSee, the first technology that shows True ROI from social media in a real-time dashboard. It goes live: April 1, 2012.

 

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Révolution loin des médias: L’Islande réécrit entièrement sa constitution !

 

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Aussi incroyable que cela puisse paraître, une véritable révolution démocratique et anticapitaliste a lieu en Islande en ce moment même, et personne n’en parle, aucun média ne relaie l’information, vous n’en trouverez presque pas trace sur « Google » : bref, le black-out total. Pourtant, la nature des évènements en cours en Islande est sidérante : Un Peuple qui chasse la droite au pouvoir en assiégeant pacifiquement le palais présidentiel, une « gauche » libérale de remplacement elle aussi évincée des « responsabilités »  parce qu’elle entendait mener la même politique que la droite, un référendum imposé par le Peuple pour déterminer s’il fallait rembourser ou pas les banques capitalistes qui ont plongé par leur irresponsabilité le pays dans la crise, une victoire à 93% imposant le non-remboursement des banques, une nationalisation des banques, et, point d’orgue de ce processus par bien des aspects « révolutionnaire » : l’élection d’une assemblée constituante le 27 novembre 2010, chargée d’écrire les nouvelles lois fondamentales qui traduiront dorénavant la colère populaire contre le capitalisme, et les aspirations du Peuple à une autre société.

 

Alors que gronde dans l’Europe entière la colère des Peuples pris à la gorge par le rouleau-compresseur capitaliste, l’actualité nous dévoile un autre possible, une histoire en marche susceptible de briser bien des certitudes, et surtout de donner aux luttes qui enflamment l’Europe une perspective : la reconquête démocratique et populaire du pouvoir, au service de la population.

 

 

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Des internautes plus efficaces que la marque pour la relation client ?

CRM

Sur les réseaux, les entreprise n'ont pas besoin d'être très actives pour voir leur page alimentée : leurs clients sont parfois leurs meilleurs ambassadeurs. Le tout est alors de savoir quand leur intervention est utile.

Si les marques doivent être présentes sur les réseaux sociaux et engager le dialogue, elles doivent cependant veiller à ne surtout pas vouloir tout contrôler sur leur page. Et laisser leurs clients s'exprimer sans forcément vouloir intervenir. C'est-à-dire laisser finalement les internautes animer – sous contrôle – la page de leur entreprise. Voilà ce que conseille Acticall, dans sa seconde étude conversationnelle concernant les e-acheteurs et les médias sociaux. Les entreprises ne devraient ainsi intervenir que sur 10% des conversations, les 90% restants ne l'impactant pas et pouvant être gérés par la communauté. Selon l'étude, sachant que la grande majorité des conversations concerne l'avis des clients sur les offres ou les publications de la marque, il est important que "l'entreprise se montre pertinente et n'intervienne qu'en tant que référent attendu, en tant qu'expert".

Les internautes en complément du service client

Avec en moyenne une réponse à une publication dès la première heure, les internautes se placent donc comme de véritables gestionnaires de communauté pour les pages fans des marques. Passant simultanément du profil de chasseur de bons plans à celui de fan-expert, les contributeurs assureraient également d'eux-mêmes une partie du service client. On distingue en effet que 13% des conversations sur les réseaux sociaux concernent la résolution de bugs, le SAV et les réclamations. On constate même que les clients assurent maintenant la publicité des marques sur les réseaux sociaux, en proposant, par exemple, des arguments « d'achat » ou en conseillant à sa communauté un produit plutôt qu'un autre.

S'adapter aux codes des réseaux sociaux et non l'inverse

Acticall conseille donc aux entreprises de n'intervenir que lorsque la contribution représente une réelle valeur ajoutée. Les entreprises peuvent par exemple effectuer un geste commercial envers le client mécontent ou employer des techniques de gamification en exclusivité sur leurs pages fans pour mieux fidéliser. Elles peuvent également aller à la rencontre des clients potentiels en postant des offres directement sur leur profil à la suite d'une veille préalable. Dans tous les cas, il est important que celles-ci s'adaptent aux codes des réseaux sociaux, aux profils et aux attentes des clients utilisateurs plutôt que d'essayer d'imposer sa politique originelle de communication. A noter que cette étude est cependant à prendre pour ce qu'elle est, c'est-à-dire issue d'une entreprise spécialisée dans la gestion de la relation client.

 

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Monkeybars récompense les acteurs du terrain #marketing
palette et clavier
La plate-forme d'e-commerce et de m-commerce profite tant aux artistes qu'aux consommateurs. Un marché de médias et des récompenses en cash visant à permettre aux artistes de faire du marketing direct.

Chaque jour, des amis partagent des vidéos et de la musique sur les réseaux sociaux, une promotion gratuite qui a donné lieu à de nombreux succès sur Internet, malgré un manque de reconnaissance de ces liens partagés. Pour les créateurs de contenu, même s'ils parviennent à attirer des visiteurs sur un site, les bénéfices sont minimes et peuvent facilement disparaître et les renvoyer à l'obscurité. C’est ce à quoi veut remédier Monkeybars, basé à Los Gatos : la startup a créé un espace de découverte, de promotion et de partage de contenu favorable tant aux membres des réseaux sociaux qu'aux créateurs. En effet, le but est de mettre en place un système de crowdsourcing de promotion des nouveaux artistes tout en récompensant les supporters de la première heure.

Les artistes et les consommateurs valorisent leurs propres réseaux sociaux

Monkeybars a créé une plate-forme d'e-commerce et de m-commerce sur laquelle les artistes peuvent monétiser et distribuer leur propre contenu, tout en ayant la possibilité de récompenser les fans qui l'achètent ou en font la promotion, par exemple par des liens ou des posts sur les réseaux sociaux. Plutôt que de récompenser les fans des artistes avec des cadeaux, des systèmes de points ou autres, Monkeybars leur propose du cash. « Avec l'arrivée de la distribution en ligne, les artistes musicaux et leurs managers entendent mettre à profit la souplesse de la distribution en ligne et la capacité des outils de réseaux sociaux pour créer une relation directe, et si possible durable, avec leurs vrais fans » déclarait Mike McGuire, vice president of research chez Gartner's Media Industry Advisory Services. Cette plate-forme permet de développer ce type de relations et de faire, des fans, des promoteurs crédibles au sein de leur réseau.

Remplacer les intermédiaires de la promotion par un programme de royalties

Dans le marché auquel s'attaque Monkeybars, tout le bénéfice va aux intermédiaires : les créateurs n'en retirent pas beaucoup, les utilisateurs rien du tout, mais c'est le label, l'agent ou le promoteur qui se font payer. Par contre, c'est la récupération de services gratuits, les réseaux sociaux existants, avec tous leurs utilisateurs, qui permet de faire la promotion. Les membres achètent de la musique, des vidéos, des objets d'art ou des livres (on ne parle pas encore de jeux) sur Monkeybars Market et sont récompensés par le Monkeybars Social Graph Royalty Program,  qui récompense les achats réalisés par les membres d'un réseau et des réseaux amis, jusqu'à 5 niveaux d'influence.


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Google : un séisme sur le créneau des RSE ? par Alain Garnier – Chronique Solutions

Alain Garnier - publié le 02.11.2011

L’AUTEUR

Alain GARNIER,
CEO, JAMESPOT

Co-fondateur d’ARISEM revendu à Thales, puis d’Evalimage. Il dirige Jamespot éditeur spécialisé dans les réseaux sociaux…suite

Google vient d’annoncer la sortie d’une version entreprise de son offre de réseau social. Quels en sont les impacts pour le monde du RSE?

Maintenant c’est officiel, Google arrive sur le terrain du réseau social d’entreprise (RSE) ou Social Business Networks (SBN) pour son acronyme anglais. Longtemps attendu, prédit voire redouté par certains, la firme qui domine lesearch sur le Web s’attaque aussi au réseau social par le versant de l’entreprise.

Mais avant d’en comprendre les enjeux pour le RSE et les impacts pour les acteurs de ce marché, essayons de comprendre pourquoi il arrive par là…
Car il existe d’autres grands types de réseaux sociaux en fortes croissances comme :

  • le réseau social grand public  (pas de chance il est pris par Facebook)
  • le réseau social de gaming  (game over il est pris pas Zynga dans Facebook)
  • le réseau social de rencontre  (vade retro Google fuit le « sexe » comme la peste)
  • le réseau social professionnel  (LinkedIn a pris beaucoup trop d’avance)
  • le réseau social de commerce (Google a lorgné un temps sur Groupon et Foursquare avant de réfléchir… est-ce trop tôt ?)
  • et enfin… LE réseau social d’entreprise est là. Et même si Yammer a fait une percée remarquable aux US, il reste un boulevard. C’est même le marché le plus en croissance en termes de volume si l’on en croit les chiffres du Gartner.

Si on rajoute le fait que Google, depuis quelques années, est en frontal avec Microsoft (Gmail/Outlook – GoogleDocs/Office – GoogleSearch/Bing – DotNet/Android etc…), avec la croissance de SharePoint, Google a donc répliqué en ajoutant à son GoogleApps (son socle pour entreprise de type PME) une dimension sociale. Comme on dit, la réponse du berger à la bergère.

 

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Une entreprise poursuit un ex-employé à propos de Twitter
La question de l'appartenance des comptes des réseaux sociaux se pose aux États-Unis.
La question de l’appartenance des comptes des réseaux sociaux se pose aux États-Unis. Crédits photo : KIMIHIRO HOSHINO/AFP

Noah Kravitz est poursuivi par son ex-employeur PhoneDog pour avoir continué d’utiliser un compte Twitter après avoir démissionné. Un cas qui pose la question de la propriété des comptes créés sur les réseaux sociaux.

Nouvelle bataille juridique inédite autour des réseaux sociaux. L’Américain Noah Kravitz est poursuivi par son ex-employeur, le site Internet PhoneDog, pour avoir continué à gazouiller sur le réseau de micro-blogging Twitter avec son ancien compte créé alors qu’il travaillait pour elle. Ses ex-patrons lui réclament 340.000 dollars de dommages et intérêts (260.120 euros), soit 2,5 dollars par mois et par «follower» (les internautes qui suivent ce qu’il écrit sur le site), rapporte le New York Times.Retour en arrière. Noah Kravitz, alors employé chez PhoneDog, crée un compte Twitter qui rassemble au final 17.000 abonnés. Lorsqu’il quitte l’entreprise, il change le pseudo de son compte, abandonnant le nom de «@Phonedog_Noah» pour adopter «@noahkravitz». PhoneDog aurait alors accepté que Kravitz twitte avec le même compte à condition qu’il continue de parler de l’entreprise de temps en temps.

Combien vaut un «follower»?

Aujourd’hui, le compte litigieux rassemble plus de 23.000 followers et son ex-employeur a changé d’avis. Ce revirement pose de nombreuses questions juridiques inédites dans un monde du travail de plus en plus perméable aux réseaux sociaux. À qui appartient la liste de followers glanés par Kravitz lorsqu’il travaillait chez PhoneDog? Combien vaut un follower? Ou encore: les followers ont-ils été attirés sur ce compte grâce à la marque PhoneDog ou aux talents de Kravitz?

Aux États-Unis, le cas Kravitz contre PhoneDog «établira un précédent en statuant sur la propriété d’un compte sur un réseau social», explique l’avocat new yorkais Henry J. Cittone, cité par le New York Times. Pour l’entreprise américaine les choses sont claires: «les coûts et les ressources investies afin d’accroître le nombre d’abonnés [du compte «@Phonedog_Noah»] (…) sont importants et considérés comme des propriétés de PhoneDog Media».

Fichier client?

«Si ce cas se présentait en France, la question posée au juge serait notamment la suivante: la liste d’abonnés Twitter est-elle comparable à un listing confidentiel de clients qui a nécessité du temps, des efforts et des investissements substantiels?», s’interroge Laurent Szuskin, avocat associé au cabinet Baker McKenzie. «Certes le site de micro-blogging fonctionne sur inscriptions, mais la liste est difficilement comparable à un fichier client. Elle n’est pas secrète: tout le monde peut voir qui suit telle ou telle personne. Sur quel fondement légal interdire donc à l’ancien employé la reprise de la liste de followers que tout le monde peut voir? C’est l’usage, déloyal ou non, qui sera fait de la liste, qui sera déterminant. Ensuite, la propriété intellectuelle de la liste, qui s’est constituée de façon virale, sera délicate à établir sur le terrain des droits des bases de données. L’entreprise a donc tout intérêt à gérer ces risques par la mise en place de chartes et conventions.»

La question ne se borne pas à l’utilisation de Twitter, mais s’étend à tous les réseaux sociaux comme Facebook, ou encore les réseaux professionnels LinkedIn et Viadéo. Jacques Froissant, fondateur du cabinet de recrutement d’Altaïde, relativise: «Avant LinkedIn et Twitter, les professionnels conservaient les cartes de visites, puis les contacts Outlook, tout en changeant d’entreprises. C’est la même chose aujourd’hui.» Tout dépend en fait de l’utilisation qui en sera faite: si l’ex-salarié débauche des clients grâce à Twitter ou LinkedIn, il peut être attaqué pour «détournement de clientèle».

Le conseil de Jacques Froissant? Créer un compte Twitter au nom de l’entreprise, alimenté par les salariés et la direction, cette dernière détenant les codes d’accès.

LIRE AUSSI:

» Une chaire dédiée aux réseaux sociaux

 

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La valorisation des principaux médias sociaux et réseaux sociaux en 2011 – Web-Interviews.com

Petit tour d’horizon des différentes valorisation en dollars des principaux médias sociaux et réseaux sociaux au 26 Décembre 2011 :

  • Google : 213 milliards (189 milliards en Février 2011)
  • Facebook : 80 milliards (60 milliards)
  • Yahoo : 20 milliards (21 milliards)
  • Groupon : 14 milliards (6 milliards)
  • Twitter : 8 miliards (8 milliards)
  • Zynga : 7 milliards (7 milliards)
  • LinkedIn : 6 milliards (2,5 milliards)
  • YouTube (appartient à Google) : 1,65 milliard
  • Foursquare : 600 millions (250 millions)
  • MySpace : 35 millions (500 millions)

A voir : La valorisation des principaux médias sociaux et réseaux sociaux en 2011 (Février)

Lire la suite sur :   La valorisation des principaux médias sociaux et réseaux sociaux en 2011 – Web-Interviews.com.

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La révolution des consommateurs – L’Atelier des icônes
Par André Gunthert - 18 décembre 2011 - 14:48 ]

 

la nouvelle culture du partage favorisée par le web 2.0 a d’abord été décrite comme une “révolution des amateurs”, au sens d’un renouvellement de la production des biens culturels. En facilitant la réalisation et la diffusion d’œuvres musicales, photographiques ou audiovisuelles, les outils numériques devaient faire émerger de nouveaux contenus susceptibles de concurrencer les productions industrielles par leur fraîcheur et leur spontanéité. Mais si l’instrumentation numérique a bien encouragé la production amateur, l’attention médiatique s’en est détournée dès que les clips de chanteurs à succès les ont dépassés au hit-parade de YouTube.

Pendant ce temps, les ressources en ligne déployaient un autre moyen de reconfigurer l’offre culturelle. En rendant visible de diverses façons l’acte de consommation, par le rating de produits sur des sites de vente, l’appréciation d’usagers sur des plates-formes de partage ou le signalement sur les réseaux sociaux, le web 2.0 a construit une alternative à la prescription institutionnelle représentée par la promotion ou la critique.

En isolant le couple production/consommation, la description économique des échanges marchands efface le rôle de la médiation prescriptive. Cette activité que sa fonction même tend à rendre invisible est pourtant un facteur-clé de l’essor industriel, et il convient de lui redonner toute sa place au sein d’une équation à trois termes: production/prescription/consommation.

Dès lors qu’on prend conscience de l’importance de cette médiation dans l’écologie culturelle, la modification de l’équilibre de la prescription occasionnée par les outils numériques apparaît comme une mutation décisive. Les buzz et autres phénomènes viraux autrefois observés du point de vue de la production peuvent s’analyser de manière plus pertinente comme l’auto-amplification d’une appréciation rendue manifeste par les systèmes numériques.

Comme le suggérait il y a un instant Cyril Barthet, le bouche à oreille est un principe ancestral qui contribuait déjà de manière sensible au développement des activités culturelles. En industrialisant l’expression de la réception, le web lui confère un pouvoir sans précédent. Un site comme AlloCiné, qui situe côte à côte l’avis de la critique institutionnelle et celui des spectateurs, fournit un bon exemple de la reconfiguration médiatique en cours.

En réalité, compte tenu de la place prise aujourd’hui par les signalements sur Facebook ou Twitter, la question qui se pose est celle du peu de visibilité de ses effets, en dehors de cas d’espèce très mobilisateurs. Le marketing et la critique institutionnelle restant des outils puissants, il faut probablement porter notre attention vers des phénomènes plus spécifiques de création réputationnelle, en particulier ceux qui articulent nouveaux et anciens médias et profitent de leur inscription au sein d’une “culture web” identifiable (BouletcorpBref, etc.).

Compte rendu de mon intervention à la table ronde “La culture du partage. Communautés numériques et nouvelles expériences audiovisuelles”, animée par Jean-Samuel Beuscart, 9e Rencontres des Passeurs d’images, théâtre Paris-Villette, 16/12/2011.

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Partenariat d’affaires stratégique – MBDA Portail Web

 

 

Partenariat d'affaires stratégiqueNouer des relations d’affaires stratégiques est une façon d’améliorer l’avantage concurrentiel d’une des entreprises appartenant à des minorités et d’augmenter le succès dans la sécurisation des entreprises qui pourraient autrement passer à un autre fournisseur. Les relations commerciales prennent de nombreuses formes, allant de simples relations contractuelles à des acquisitions. Mais dans l’ensemble, ces relations sont durables arrangements d’affaires se situant quelque part sur le spectre entre ces deux extrêmes.

MBDA Centres Minority Business Development peut guider votre entreprise dans l’agencement de droit fondé sur l’orientation de votre entreprise, les compétences de base, et les possibilités basées sur l’industrie.

Les types d’alliances stratégiques comprennent:

  • Contrat simple - C’est une transaction de base survenant lors d’une offre d’affaires est accepté, et quelque chose de valeur est échangée. Le contrat est précis sur ce qui est attendu par chaque partie et n’oblige pas les entreprises  à l’utiliser à tout prix.
  • CDI - Cet arrangement est précis sur les conditions dans lesquelles les sociétés vont faire des affaires, mais peut-être pas spécifique sur la façon d’affaires beaucoup sera fait et quand.
  • Joint Contract  - Une entreprise peut contracter avec deux ou plusieurs entités de fournir des biens ou services. Typiquement, deux fournisseurs travaillent très étroitement ensemble et le but principal du contrat est de communiquer ce que le client attend d’eux.
  • Mentor-protégé Relation - Tout comme dans le mentorat personnel, les mentors d’affaires fournissent des informations et des conseils à d’autres entreprises dans leurs premières années. Les meilleures relations fournir des conseils utiles et aboutir à une relation d’affaires fructueuse.
  • Relation Fournisseur de développement - Aujourd’hui, la concurrence entre les chaînes de valeur rivaux luttent pour une part d’évolution rapide des marchés mondiaux. L’avantage concurrentiel, par conséquent, se lève de divers points de la chaîne de valeur et il est donc important pour les entreprises appartenant à la minorité de se développer en de solides partenaires de la chaîne de valeur.
  • Partenariat stratégique - Deux ou plusieurs fournisseurs de coordonner leurs stratégies afin qu’ils soit devenu dépendant les uns des autres, ou bien avoir un accord contraignant à rechercher des affaires ensemble.
  • Joint Venture - ceci est une entité juridiquement indépendante d’affaires qui est détenue par les alliés stratégiques. Il fonctionne entrepreneuriale, en s’appuyant sur ​​les ressources en fonction des besoins de l’organisation mère. Elle est distincte d’un partenariat stratégique dans cette nouvelle organisation est créée pour réaliser un avantage concurrentiel que ni l’organisation mère pourrait atteindre seule.
  • Acquisition - Ce type de relation se produit quand une entreprise acquiert légalement l’autre. Le terme «fusion» est parfois utilisé pour décrire la relation dans le but de dépeindre les deux anciennes entreprises comme étant égaux.

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Quels sont les principaux réseaux sociaux ? – IPTrucs : Informatique, Poesie, Trucs et autres douceurs de la vie…


Foursquare.jpgLes réseaux sociaux ont littéralement émergés dans le paysage d’internet et ce, au profit de ses nombreux geeks…. mais pas seulement.

Mais quels sont les principaux réseaux par ordre chronologique d’apparition :

  • LinkedIn : On gère ses relations professionnelles, créé en 2003, 115,8 millions d’inscrits, le plus grand réseau professionnel au monde, 50% des utilisateurs sont des cadres.
  • Facebook : On reste en contact permanent avec ses « amis », créé en 2004, 800 millions d’inscrits, 2ème site le plus visité au monde (après Google), 99% des 18-24 ans y sont présents.
  • YouTube : On met des vidéos en ligne, créé en 2005, 490 millions de visiteurs par mois, les internautes y vont en moyenne 14 fois par mois. Clip le plus vu, « Baby » de Justin Bieber : 673 millions de fois au 11/12/2011.
  • Tweeter : On commente l’évènement en direct, créée en 2006, 200 millions d’inscrits, 30% des utilisateurs gagnent plus de 100.000 $, messages (tweets) limités à 140 caractères.
  • Foursquare : On indique où l’on se trouve, créé en 2009, 10 millions d’inscrits, le 22 octobre 2010, une personne s’est géolocalisée depuis la Station spatiale internationale, 1er réseau mondial 100% mobile.
  • Google+ : On hiérarchise ses relations, créé en 2011, 50 millions d’inscrits, autant d’inscrits en un mois que sur Twitter en 3 ans et Facebook en 4 ans

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Free Mobile sur la rampe de lancement, Actualités

L’Arcep vient de vérifier que Free Mobile couvre bien 27% de la population. L’accord d’itinérance avec Orange devient opérationnel.

 

«The rocket is on the launchpad». Ca y est, Xavier Niel le parisien (sur Twitter, le patron de Free s’appelle «xavier75») a envoyé son premier tweet ce mardi à 15h46. Et ce n’est pas rien : il nous dit que «la fusée est sur la rampe de lancement».

Tout le monde a décrypté le message. Free Mobile est prêt à opérer son réseau, et à engranger des clients. Mais comme Xavier Niel sait ménager ses effets, il n’en dit pas plus. Pas de date. Comme expliqué précédemment, il y a de fortes chances pour que le quatrième opérateur mobile du pays fasse son entrée cette semaine, histoire de profiter des ventes de Noël.

Il manquait un détail essentiel pour que Free Mobile puisse se lancer : le feu vert de l’Arcep. Selon nos informations, l’autorité de régulation des télécoms vient de le délivrer. Le réseau couvre bien comme promis 27% de la population. Avoir ce feu vert était la condition posée par Orange pour fournir l’itinérance à Free Mobile (c’est-à-dire mettre à disposition ses antennes pour couvrir les zones où Free n’est pas encore présent).

La balle est maintenant dans le camp des deux opérateurs. Ils doivent juste vérifier que l’interconnexion entre leurs deux réseaux fonctionne suffisamment bien. Mais la commercialisation peut débuter.

Free n’a pas souhaité répondre pour l’instant à notre demande d’informations.

SOLVEIG GODELUCK

 

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Média citoyen, relais d’engagements associatifs et outil de démocratie participative

Entreprises virtuelles, Métaorganisations, Réseaux coopératifs… cet entretien avec Denis Ettighoffer apporte un éclairage sur ce que sera l’avenir des PME. Les chefs d’entreprises égo-centrés auront du mal à survivre.

En 1992, vous avez publié L’Entreprise virtuelle. Vous estimez que les propriétés de cette entreprise virtuelle doivent prévaloir dans le concept de l’entreprise étendue. Quelles sont ces propriétés ?

La notion d’entreprise virtuelle a donné lieu à de nombreuses définitions qui ont inspiré plusieurs autres concepts comme ceux de l’entreprise en réseau ou encore l’entreprise étendue. Pour moi l’entreprise étendue recouvre plutôt la mise en réseau de plusieurs établissements dans un même espace « juridique » (cas d’une multinationale). Quand à l’entreprise virtuelle, plutôt qu’une définition, j’ai voulu montrer à la fin des années 80, que l’entreprise classique tendait à devenir virtuelle grâce à une logique de coopération et à la mise en œuvre de trois nouvelles propriétés, fondement de la netéconomie. L’entreprise étendue ne fait allusion qu’à la première : la chute des frontières des espaces de travail traditionnels.

Cette première propriété de l’entreprise virtuelle tient à la « déspécialisation des espaces de travail » rendue possible par les télécommunications ; la seconde, « l’omniprésence » permet au capital de travailler 24 heures sur 24 : « on passe commande même durant le week-end ». Elle va de pair avec « une dérégulation des temps de travail » ; enfin « l’omniscience » autorise l’accès à des savoirs passés dans les réseaux d’ordinateurs ; ce qui facilite les échanges à moindre coût d’une somme colossale de connaissances. L’entreprise étendue tend à donner de la cohérence à son écosystème en capturant filiales et sous traitants dans un même réseau.

Dans « Mét@organisations, les nouveaux modèles d’entreprises créateurs de valeur », j’ai préféré lui donner le nom de « méta-réseau » et même dans certains cas de « méta-réseau intelligent » compte tenu de sa capacité à s’autoréguler et à coordonner automatiquement les actions de ses différents composants. Différemment, dans le cas d’une entreprise virtuelle nous trouvons des entreprises reliées en réseaux coopératifs. C’est à dire une chaîne d’entreprises qui compose un écosystème économique (cas d’un GIE ou des réseaux de sous et cotraitants) cohérent où chaque maillon –fut-il juridiquement indépendant – apporte son expertise et ses ressources à l’ensemble ainsi composé indépendamment de sa taille, d’où son importance pour l’avenir des PME.

Quel est le principal intérêt d’une PME à devenir le maillon d’une entreprise en réseaux ?

D’ici à quelques années, à la place d’une économie concentrée dans d’importantes sociétés représentant un pays donné, nous trouverons un ensemble fédéré de PME internationales très spécialisées. Parfois issues de l’éclatement volontaire de grands groupes, tournées vers le marché, elles seront capables d’une forte interactivité et multiplieront les occasions d’utiliser les « networks » pour développer leurs affaires. Dans cette perspective, les réseaux électroniques deviennent non plus de simples instruments de productivité spécifiques à une ou plusieurs entreprises, mais aussi un levier qui favorise les coopérations inter-entreprises, le développement de leurs affaires, donc des emplois.

L’avenir des PME passe par leur capacité à sceller des alliances qui aboutissent à un partage à la fois de leurs moyens mais aussi de leur capital immatériel que sont leur matière grise et leurs expertises. On a découvert, avec la netéconomie que les entreprises en réseaux créent ensemble plus de valeur ajoutée qu’une entreprise isolée d’une taille comparable à l’ensemble. Les grappes d’entreprises en réseau génèrent deux fois plus de marge, créent deux fois plus d’emplois grâce au partage des spécialités, des expertises de chacun des maillons qui les composent. Aussi, l’avenir des PME passe par leur capacité à sceller des alliances leurs permettant de partager des savoirs et des ressources tout en économisant du capital (des investissements en propre).

Malheur à la PME qui tient à s’isoler ! Elles ont intérêt à s’allier afin de constituer un écosystème économique et social en multipliant les partenariats. Une démarche largement engagée par des grandes entreprises qui ont été jusqu’à créer une direction des partenariats dont les directeurs sont aujourd’hui regroupées dans l’Adalec, (Association Nationale des Directeurs des Partenariats). La maxime « « l’union fait la force » n’a jamais eu autant d’importance. Les patrons de PME qui ont une vision trop égocentrique de leur souveraineté d’action auront du mal à survivre dans de telles modes d’organisations en réseaux. On ne peut imaginer que les PME françaises pourront rester compétitives uniquement en tirant sur leurs coûts et leurs ressources propres. Ils leur faudra l’être plus par l’innovation et l’échange d’idées nouvelles, voilà pourquoi je crois beaucoup au développement de réseaux d’experts inter-PME.

La question à se poser est la suivante : en quoi mes compétences sont-elles susceptibles d’intéresser d’autres entreprises, d’autres écosystèmes que le mien ? Car, il leur faut aussi s’ouvrir à de multiples collaborations (universités, centres de recherches, entreprises installées à l’étranger…) constituant autant de pôles de compétences entrant en synergie les uns avec les autres. Sur ce terrain, les PME les plus agiles ont une très bonne carte à jouer.

Jadis on s’est beaucoup gaussé de l’intervention de l’Etat afin d’agir sur le « mécano industriel » français. Même les Anglais, que l’on croît peu interventionnistes, ont lancé dans les années 90, sous l’impulsion du DTI (Department of Trade and Industry), une vigoureuse campagne d’information et de sensibilisation vers leurs PME afin qu’elles s’équipent pour s’habituer à coopérer, notamment pour s’installer ensemble sur de nouveaux marchés. Les pouvoirs publics ont admis que ces réseaux ont un rôle nouveau à jouer dans la compétitivité globale de leurs entreprises en soutenant leurs investissements dans les applications du cooperative working. Ils ont compris qu’encourager ces formes d’organisations c’était, à terme, encourager la constitution de réseaux d’affaires et de développement coopératifs.

En France, Oseo apporte son concours à celles des entreprises qui se lancent dans des projets de développement coopératifs. Selon les Echos (du 18 octobre), cette structure d’aide à l’innovation stratégique a soutenu ces dernières années quelques 73 projets impliquant 356 entreprises . C’est insuffisant. Une majorité de nos PME restent encore trop isolées. Je plaide pour un effort plus visible et significatif de l’aide au co-développement des PME françaises pas encore convaincues de l’intérêt de se constituer en phalanges technico-économiques pour se développer. Concrètement, plutôt que des budgets pour diminuer leurs charges, je suggère que l’on aide financièrement celles qui acceptent de s’associer en grappes pour attaquer de nouveaux marchés. Quelques exemples ? Mise à disposition d’un réseau spécifique « clés en main » pour celles qui s’organisent en grappes, des garanties pour renforcer leurs apports en fonds propres, des encouragements fiscaux pour celles qui pratiquent le partage des ressources humaines (contre engagement de ne pas licencier), mise à disposition de consultants pour définir leur stratégie et leurs objectifs communs.

Pour vous, il faut « mettre de l’imagination dans la façon de s’organiser ». Les patrons français seraient-ils en manque de curiosité ?

C’est mon sentiment. Nous devons apprendre non seulement à mettre du génie dans les façons de concevoir, de produire et distribuer nos produits et services mais nous devons mettre aussi du génie dans nos façons de nous organiser. Il n’échappe à personne que les progrès techniques ont eu une influence majeure sur les évolutions de nos infrastructures. Le champ des possibles ouvert par la diffusion généralisé des TICs est considérable. Elles créent autant d’opportunités pour nos PME. Regardez l’avènement récent des sites de commerce électronique, celui des portails entreprises, des écoles en ligne. Aujourd’hui, nous pouvons aussi créer des plates-formes de services partagés entre groupes de PME, faire de la coproduction, du co-marketing ou encore mettre en commun des expertises pour des réponses à des appels d’offre. Les exemples sont infinis de ce que les PME peuvent inventer ensemble. C’est là que se trouve le secret de l’entreprise virtuelle. La symbiose qui peut se constituer entre elles à des effets parfois étonnants. J’ai en tête l’exemple de trois PME qui ont constitué une marque commune et mis en synergie leurs trois activités qui relevaient de la carrosserie, de la peinture électrostatique et de l’électromécanique, ce qui leur a permis de doper leur chiffre d’affaires à l’export, puis, ensemble de monter une usine en Egypte, avec succès. Sauf qu’au bout de quelques années, leurs dirigeants constataient que la symbiose de leurs activités était telle que leur valeur ajoutée était désormais incarnée dans la marque commune. Le périmètre de leurs activités respectives s’était confondu en une entité unique et toutes tentatives de séparation devenaient mortelles. Au final, plus qu’une question d’investissement financier, c’est avant tout une question d’état d’esprit du chef d’entreprise. Il doit s’intéresser à ce qui se passe autour de lui. Il doit se montrer proactif et curieux et surtout … apprendre à pratiquer l’art de la combinazione !

 

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Un réseau social d’entreprise : globalement du temps perdu ?

 

Alex MERMODBonnes pratiques pour un réseau social d’entreprise

77 % des collaborateurs se connectent à Facebook pendant leurs heures de travail… à 87% sans raison professionnelle (source Nucleus Research). Des usages qui peuvent faire peur sur l’utilisation des réseaux sociaux au sein de l’entreprise. Pour autant, ne pouvons-nous pas tirer parti des avantages de l’approche des réseaux sociaux dans un contexte professionnel ? A y regarder de près, il semblerait que si…

L’apport des réseaux sociaux privés au professionnel

Plutôt que de tenter de reproduire l’expérience Facebook en interne sans en comprendre les bénéfices pour l’entreprise, mieux vaut alors s’inspirer des procédés, des usages et des facteurs de succès que nous apprennent les réseaux sociaux pour en intégrer les bonnes pratiques, dans un réseau social d’entreprise qui complète la plateforme collaborative interne et la transforme en un succès opérationnel partagé par tous.

Le principal enseignement des réseaux sociaux privés est de remettre l’individu en valeur. Il s’agit plus précisément de bien prendre en compte le facteur social et d’utiliser la conversation comme le flux collaboratif central. Plus que jamais, la technologie pour la technologie ne se positionne pas comme le facteur de succès, et plus encore que dans tout autre projet, l’aspect sociologique joue un rôle clé.

L’entreprise doit donc tenir compte de ces premiers éléments et permettre à ses collaborateurs d’échanger et de propager de l’information facilement, naturellement et avec un minimum de contraintes. La conversation doit être le facteur social et la pierre angulaire à intégrer dans tout projet collaboratif professionnel. Cela posera les relais de collaboration et aura pour effet immédiat de dynamiser les interactions et de les canaliser vers des issues productives et réutilisables pour l’entreprise

A la source de ces interactions, positionner des moyens permettant aux collaborateurs de faire entrer facilement de l’information dans l’entreprise. Concrètement, chaque collaborateur doit pouvoir actionner ses relations en créant une conversation privée ou publique sur sa page personnelle du réseau social d’entreprise, prendre part à des communautés ou créer ses propres communautés. Il doit pouvoir sans effort partager un lien vers une page qu’il visite dans son navigateur, envoyer une photo ou une vidéo depuis son téléphone mobile ou transmettre un courriel et ses pièces jointes à un groupe de travail ou à ses collègues. A chaque fois, il initiera une conversation qui suivra les catalyseurs mis en place dans le réseau social d’entreprise pour se montrer utile à l’organisation. Une telle démarche favorise aussi le partage volontaire ou la propagation automatique des informations et des interactions au sein du réseau social.

Avec un tel dispositif, chacun pourra aller chercher l’information là où elle se trouve pour l’emmener là où elle produit des résultats !

Lier les interactions sociales aux pratiques et outils métier existants

Mais il faut aller encore plus loin. Le côté professionnel du réseau social doit prendre le dessus en permettant aux collaborateurs de rattacher ces interactions sociales à des éléments de contenu métier, comme par exemple à des documents dans la base documentaire, à des tâches dans la gestion de projet, à des opportunités dans sa CRM (on parle alors de Social CRM) ou encore à des incidents dans ses outils de suivi. En pouvant discuter, inviter des experts, inviter des partenaires externes, etc. directement depuis ce qui constitue la matière première de leur travail dans l’entreprise, les collaborateurs n’ont plus besoin de voir dans le réseau social une fin en soi qu’il faut apprendre à domestiquer. Il devient un véritable outil à leur disposition pour accomplir plus rapidement et plus efficacement les tâches qui figurent déjà dans leurs objectifs de performance.

Idéalement, les conversations doivent pouvoir démarrer dans le réseau social et se poursuivre dans la messagerie traditionnelle. Cela permettra aux utilisateurs d’adopter les nouveaux usages conversationnels à leur rythme sans pénaliser leur adoption par l’ensemble du groupe. N’oublions pas que la culture du mail est encore fortement ancrée dans le monde professionnel et qu’il ne s’agit pas d’opposer des collaborateurs 1.0 à des collaborateurs 2.0.

Bien entendu, cette approche ne doit pas rester cantonnée aux seuls collaborateurs de l’entreprise. De nos jours, plus de la moitié des salariés sont amenés à travailler avec des personnes externes pour accomplir leurs tâches. Il est donc souvent nécessaire d’ouvrir le réseau social interne à des acteurs externes pour refléter la réalité des interactions, tout en contrôlant très finement leur niveau d’intégration dans le dispositif et les contraintes de sécurité.

Nous devons donc rapidement prendre en compte ces données et ne pas négliger que les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail et qui ont baigné dans les réseaux sociaux seront réceptives à ce nouveau mode de travail qui, incontestablement, sera générateur de productivité pour toute l’entreprise. Réseau social et productivité ne s’opposent donc pas. Il est simplement nécessaire de structurer sa démarche, de positionner l’individu au centre du modèle, de relier le réseau social aux données opérationnelles et aux outils collaboratifs déjà en place dans l’entreprise et de ne pas négliger certaines bonnes pratiques.

Alex MERMODAlex Mermod

CEO, Calinda Software

 

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Le défi des PME 2.0 : bousculer les habitudes

Bérénice VIVIERIl faut se rendre à l’évidence : l’ère du « business as usual » est définitivement révolue. Indépendamment de leur taille ou de leur secteur d’activité, les PME commencent à prendre conscience que les bouleversements économiques, sociaux et technologiques auxquels nous assistons depuis plusieurs années, vont profondément modifier leurs modes opératoires.

L’apparition du web 2.0 a fait naître une nouvelle génération de consommateurs beaucoup plus impliquée, beaucoup mieux informée. Ce n’est plus l’offre qui crée la demande, c’est la demande qui dicte l’offre.

Dans ce contexte, la réactivité est devenue un facteur clé de succès des entreprises. Pour répondre à cette problématique, beaucoup ont entamé une mutation vers le modèle de PME 2.0 en intégrant le web 2.0 et ses pratiques collaboratives à leur stratégie globale. Toutefois, rares sont celles qui ont anticipé leur impact sur l’organisation et la culture de l’entreprise.

Les médias sociaux, prérogative du Marketing?

Certaines ont commencé à utiliser des outils collaboratifs pour répondre à différents besoins : la collaboration interne, la coopération avec leurs fournisseurs et partenaires et l’interaction avec leurs clients et prospects via les médias sociaux. Ces derniers devraient concerner des fonctions transversales impliquées dans la relation client (le Marketing, la communication, le service clients).

Or c’est souvent là que le bât blesse. Car force est de constater que les médias sociaux sont encore dans la plupart des organisations sous le joug du seul département Marketing. Les services clients, recherche et développement, informatique ou ressources humaines n’y ont pas accès. Nous y voilà donc: les médias sociaux  sont circonscrits dans le « silo » Marketing alors qu’ils devraient fédérer.

Or, l’intérêt des médias sociaux ne se résume pas à animer une page Facebook ou un compte Twitter et à collectionner des fans. Les entreprises qui l’ont compris ont distribué leur usage, via l’Intranet, à travers toute l’organisation comme l’extension d’une approche centrée sur les clients et les collaborateurs. Elles ont augmenté le degré d’engagement de leurs clients et l’utilise pour développer des interactions plus fructueuses afin d’améliorer leurs produits et leur qualité de service.

Pour cela, elles ont encouragé le partage des connaissances transversalement, de manière à impliquer l’ensemble du personnel. Ainsi clients et collaborateurs sont incités à devenir les ambassadeurs de leur marque.

Médias sociaux et fonctions

Pour bien comprendre les bénéfices d’une telle approche, prenons un exemple concret: l’entreprise x anime un compte Twitter. Le dialogue qu’elle a instauré avec ses clients lui permet de repérer en temps réel la plainte d’un utilisateur liée à certaines caractéristiques d’un produit. Le service clients intervient directement sur Twitter pour apaiser l’utilisateur et établir le dialogue. Mais sa mission ne s’arrête pas là. Il va aussi se tourner vers le département produit pour le presser de trouver une solution rapidement pour satisfaire le client. Les médias sociaux accélèrent considérablement les processus décisionnels : un  problème qui aurait pu mettre des mois à faire surface et à être dénoué, peut désormais être découvert et solutionné en quelques jours.

Gageons que si la société Cora avait impliqué le département RH et le service clients en amont, elle n’aurait pas essuyé une telle levée de boucliers des internautes sur les médias sociaux, après le licenciement puis la réintégration d’une caissière.

Mais cette convergence peut même aller plus loin : Toyota et Enterasys ont rendu possible avec leurs concepts ToyotaFriend et Isaac, la communication entre les utilisateurs et leurs machines au travers des médias sociaux. Les équipements, que ce soit une voiture dans le cas de Toyota ou des infrastructures réseaux dans celui d’Enterasys, envoient des notifications sur le mur Facebook ou la timeline Twitter de l’utilisateur,  afin que celui-ci puisse prendre les décisions nécessaires et le cas échéant intervenir à distance.

Des dirigeants chefs d’orchestre

Nous le voyons bien, les médias sociaux s’invitent dans toutes les fonctions de l ‘entreprise. Ils sont donc incompatibles avec des organisations cloisonnées. C’est pourquoi, l’utilisation des médias sociaux ne peut être efficace et participer au développement de l’entreprise que si les dirigeants ont conscience de son impact sur la culture et l’organisation de l’entreprise. L’adhésion du management est donc un pré requis pour une intégration réussie. Dès lors, un cadre de travail plus collaboratif et une culture du changement partagée par tous, pourront être instillés.

Cette évolution passe par :

  • Une structure moins hiérarchisée et moins cloisonnée pour favoriser la circulation des informations et une prise de décision plus rapide pour s’adapter au rythme imposé par les médias sociaux.
  • Une responsabilisation de l’ensemble des collaborateurs.
  • Une meilleure capacité d’adaptation aux évolutions du marché.
  • Une aptitude au partage et à la collaboration pour soutenir l’innovation et l’amélioration voire la remise en cause des modes de fonctionnement.
  • Une évolution de la culture  et des pratiques de management.
  • Une formation aux outils pour que leur utilisation soit motivée et unanime. J’entends par là qu’une formation technique n’est pas suffisante. Il est essentiel de démontrer aux utilisateurs comment ces outils peuvent améliorer leur quotidien et par conséquent celui de l’entreprise. Car vos collaborateurs n’appartiennent pas tous à la « net génération ».

Combien d’entreprises nient encore l’intérêt des téléphones portables, des smartphones, des ordinateurs portables ou des tablettes ?

De la même manière, celles qui auront laissé passer le train du web 2.0 auront de plus en plus de mal à rester compétitives. Car qu’on le veuille ou non, clients et employés participent désormais activement à l’évolution des entreprises. L’intelligence collective, le partage du savoir et des expériences, l’engagement et la responsabilisation devraient jouer un rôle essentiel dans leur capacité à se transformer et à remettre en cause leurs processus opérationnels. Se refuser à accepter l’inévitable, c’est se condamner à court terme.

Alors, sautez dans le train avant qu’il ne soit trop tard.

Bérénice VIVIERBérénice VIVIER
Consultante en eMarketing et Médias Sociaux
www.buzz-comm.com

 

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Internet : les entreprises sarthoises veulent maîtriser l’e-business

Le Mans, mardi. Vincent Roux (à gauche), de la société Intuiti, a animé un atelier sur le « e-commerce » très suivi par les entreprises sarthoises.

Photo « Le Maine Libre », Hervé Petitbon

Internet : les entreprises sarthoises veulent maîtriser l’e-business

C’est une vraie révolution des pratiques pour les entreprises. Plus que l’arrivée d’internet, la poussée du Web 2.0 et l’interactivité qu’il entraîne incite les sociétés à imaginer leur stratégie sur la toile.

La journée e-business organisée mardi en a été la preuve criante. Les entreprises ont tâtonné et tâtonnent encore sur internet et cherchent désormais à préciser leur stratégie. De fait, pas moins de 160 entreprises participaient à un ou plusieurs des ateliers proposés dans les locaux de la CCI du Mans.

Prendre le virage des réseaux sociaux

Technico-commercial à l’entreprise NGI de Mamers (conception et réalisation de moules techniques et fabrication de pièces plastiques), Jérémy Boivin faisait partie des professionnels présents à cette journée. L’entreprise pour laquelle il travaille possède un site internet depuis une dizaine d’années, mais elle vient également de prendre le virage des réseaux sociaux. Sur Viadeo et Linkedin, des réseaux professionnels. « J’y consacre une demi-heure par jour », explique Jérémy Boivin. « Je regarde sur nos profils qui vient nous voir, et s’il y a des commentaires, je réagis rapidement car il ne faut pas laisser un compte inactif trop longtemps ».

Mais comme une stratégie ne s’improvise pas, le Mamertin est venu mardi chercher « de l’information sur tout ce qui se fait », et apprendre « comment se faire référencer afin de développer notre notoriété ». La notoriété, mais pas forcément encore le business. « Pour le moment, ça ne permet pas de développer tout un chiffre d’affaires. Ça peut juste déclencher deux ou trois contrats, et cela permet surtout d’accompagner les personnes qui ont besoin de conseil ».

Éviter les erreurs

Également présent : Fabrice Cormier, attaché commercial d’une entreprise mancelle, qui va prochainement commercialiser un système d’information sécurisé que chacun pourra porter sur soi afin de permettre aux secours d’accéder à des informations médicales personnelles en cas d’accident.

Pour lui, la pratique des réseaux sociaux semble primordiale. « Notre clientèle est très présente sur les réseaux sociaux. Le but aujourd’hui est d’apprendre à communiquer via ces réseaux, afin d’éviter de faire des erreurs ».

Soit une vraie démarche d’anticipation pour cette société qui ne rentrera en action qu’en décembre ou janvier.

Responsable de la Maison de l’international (organisatrice de la journée avec la CCI), Audrey Ango confirme la préoccupation croissante des entreprises pour les réseaux sociaux. « Si nous avons organisé cette journée, c’est justement parce que l’on avait des demandes récurrentes de la part des entreprises. Elles ont un produit, un savoir-faire, et elles se demandent comment elles vont pouvoir gagner en visibilité et également mettre en place une stratégie de veille sur internet, afin de maîtriser leur réputation ».

Une réputation qui est primordiale, comme le confirme Loïc Richer, de la CCI : « Internet, tout le monde y est. La réputation, si vous ne la surveillez pas, vous vous privez d’une arme maîtresse ».

Jean-François BARO
N

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Sortie du nucléaire : les patrons de l’énergie font leurs comptes, Actualités

Voilà un devis qui devrait intéresser François Hollande. Faire baisser la part du nucléaire de 75 % à 50 % dans la production électrique d'ici à 2030, dans la lignée des propositions du candidat socialiste à l'élection présidentielle, entraînerait un surcoût de 60 milliards d'euros, selon une étude publiée aujourd'hui par l'Union française de l'électricité. Selon le syndicat patronal, la France devra de toute façon investir lourdement dans ses moyens de production et ses réseaux, qu'elle décide ou non de rogner sur l'atome. Selon les cas, la facture pour les particuliers pourrait grimper de 33 % à 50 % en vingt ans.

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