Consulting, infogérance, expertise, travail temporaire, couverture assurance ou encore brevet de propriété industrielle. L’univers des prestations intellectuelles est encore mal maîtrisé par les éditeurs de solutions dédiées aux processus achats. C’est ce qu’il ressort du séminaire organisé, jeudi 22 septembre 2011, par le Club des acheteurs de prestations intellectuelles et intitulé “S.I. Achats prestations intellectuelles, ERP, métiers ou spécifique ? ». 
Point de départ du débat : la singularité des prestations intellectuelles rend impossible la standardisation du processus achats sur un logiciel. Contrairement aux achats matériels, il n’y a pas d’homogénéité dans la définition du besoin. Elle diffère en fonction de la nature de la prestation intellectuelle. 
Autre difficulté : l’absence d’historique de consultations par typologie de prestation intellectuelle empêche de construire un référentiel de prix au niveau de l’outil. « Sans oublier l’impératif de conformité avec la réglementation. Par exemple, lors de la rédaction d’un contrat avec un fournisseur de prestations d’intérim, il faut s’assurer d’être en accord avec le Code du travail. Cela impose de se rapprocher de la direction juridique. Sinon, on peut craindre un délit de marchandage. Or, cette contrainte n’est pas intégrée dans les ERP disponibles sur le marché », a répliqué l’acheteur de prestations intellectuelles d’Alcatel-Lucent.

Des solutions rigides et incomplètes

Aujourd’hui, le processus achats de prestations intellectuelles nécessite de faire appel à différents acteurs organisationnels, hormis la direction prescriptrice, et de renforcer la vigilance pour garantir la conformité avec la réglementation. Ces responsabilités supplémentaires se greffent au périmètre fonctionnel de l’acheteur et alourdissent le processus achats. Malheureusement, les ERP disponibles sur le marché ne semblent pas pallier ce problème. « Trop rigides, ils ne permettent pas une adaptation à chaque achat immatériel », a expliqué Tony Bocock, expert au sein du cabinet de conseil e-achats Better Buying Concept. 
Qu’en est-il alors des outils métiers dédiés aux achats ? Les acheteurs reconnaissent qu’ils assurent une meilleure fluidité du workflow par rapport aux ERP. « Par exemple, une solution SRM facilite l’édition de contrats-cadre », ajoute Tony Bocock. Mais leur efficacité est critiquée quand il s’agit de dresser une ébauche de catalogue de prix à partir d’un suivi des précédentes négociations. « Ces outils rencontrent un faible succès auprès des acheteurs car leur exploitation reste limitée et suscitent des réticences de la part de certaines DSI, peu convaincues de l’intérêt d’un outil dédié aux achats », résume l’expert. 
Autre faiblesse : les solutions métiers ne se suffisent pas à elles-mêmes et nécessitent le recours à d’autres briques spécifiques. « La plupart d’entre elles ne couvrent pas tous les besoins, même si elles permettent de satisfaire aux principales contraintes administratives, moyennant un paramétrage minutieux », a souligné un acheteur présent dans l’audience. 
À l’instar des ERP, les outils métiers disponibles sur le marché ne font pas non plus l’unanimité auprès des acheteurs de prestations intellectuelles. Ces derniers reprochent aux éditeurs de proposer des logiciels manquant de personnalisation et d’adaptabilité. Des exigences indispensables pour répondre aux besoins qualitatifs si caractéristiques des prestations intellectuelles. Par conséquent, les acheteurs, comme le responsable achats d’Orange, préfèrent encore donner la part belle aux outils développés en interne.

Mise en œuvre d’un outil métiers de sourcing développé par Orange

Un manque d’identification des interlocuteurs au sein du service achats, l’absence d’outils ou de référentiels de prix établis, une chaîne de validation des process achats nécessitant l’assistance des ressources humaines, du directeur administratif et financier et du contrôle de gestion… Jusqu’en 2009, les achats de prestations de consulting ont constitué un véritable manque à gagner pour le groupe Orange. Xavier Pignède, responsable du sourcing et de la relation fournisseur chez Orange propose alors de déployer un outil d’accompagnement des consultations et de gestion automatisée des projets d’approvisionnement, tout en réservant à l’acheteur la possibilité de pouvoir ajouter ses recommandations sur chaque appel d’offres. 
Cette solution en mode SaaS, baptisée Orange Sourcing Services, a nécessité 12 mois de développement à partir d’une brique outil métier créée par OBS et de communication auprès de la direction marketing, principale prescriptrice du besoin de consulting du groupe. « Cet outil a pour but d’établir un contrôle des dépenses de consulting, d’étendre la couverture achats et de capitaliser sur la connaissances des achats », déclare Xavier Pignède. 
Deux ans plus tard, Orange a enregistré une économie de 10 % réalisée sur le process achats de prestations de consulting et un gain de 3,5 % sur tout le volume d’achats. En deux ans seulement, l’amélioration de la fluidité a permis d’obtenir un retour sur investissement de 50 % sur le déploiement de la solution. Si, pour le moment, l’outil n’est déployé que sur les business units « market research », et « services IT », Orange envisage une implémentation de sa solution dans ses filiales en Slovaquie. Cette solution pourrait peut-être même être commercialisée, qui sait…. À suivre.