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LeWeb’11: ‘C’est l’entreprise qu’il faut changer, pas le marketing’, Frédéric Cavazza, consultant web et blogueur

Par Régine Eveno et Xavier Foucaud, 09/12/2011

LeWeb’11 était « The place to be » pour les start-up du Web, du 7 au 9 décembre. Mais quelles tendances se dégagent de ce forum sur l’avenir de l’Internet nouvelle formule, à la fois Social, Mobile et Local (SoLoMo) ? Réponses avec Frédéric Cavazza, blogueur et consultant en web marketing.

LeWeb'11: 'C'est l'entreprise qu'il faut changer, pas le marketing', Frédéric Cavazza, consultant web et blogueur

Frédéric Cavazza est blogueur (FredCavazza.net) et consultant en social media au sein du cabinet conseil The Persuaders.

L’ère du Web social et mobile, « célébrée » par Loïc Le Meur durant LeWeb’11, se révèle un véritable casse-tête pour les marques. Quelles leçons les directions marketing peuvent-elles tirer de cet évènement ?

Les clients que je rencontre en tant que consultant me disent : « Je ne comprends pas, j’ai lancé une page Facebook et un compte Twitter, mais il ne se passe pas grand chose ». En fait, pour passer à l’étape suivante, il leur faut comprendre les mécaniques qui font tourner le marketing social : arrêter de broadcaster des messages comme ils l’ont fait pendant des décennies, arrêter d’industrialiser la relation client au travers de programmes de fidélité ou de formulaires. A eux de rentrer en conversation avec le client et de prendre le temps de l’écouter pour mieux le comprendre, pour mieux percevoir ses motivations, ses contraintes….

Finalement, c’est à un changement culturel auquel on assiste ?

Ce qu’il faut changer, ce n’est pas le marketing, c’est l’entreprise. Ce n’est pas simple, car tout et tout le monde doit changer en même temps : l’organisation, les process, la culture. Il faut passer par une phase d’acculturation …de la direction générale, du middle management et des collaborateurs. C’est la meilleure façon d’entrer dans un cercle vertueux, celui de la « social» entreprise (social au sens anglo-saxon du terme). Les vraies barrières sont culturelles, car la résistance interne est forte. Tout le monde pense connaitre Internet, mais c’est celui de 2005 pas celui de 2012.

Cela signifie-t-il qu’il faille mettre aux commandes des digital natives dans les entreprises ?

Pas forcément. Il faut des personnalités souples, ouvertes, des middle managers qui ont conscience qu’il n’y aura pas de retour en arrière. Les entreprises ne doivent pas être dans une posture défensive. Il y des opportunités à saisir. C’est de conduite du changement dont il est question ici. Pas de social software ou d’outil de social scoring et de gestion de l’e-réputation…

C’est une révolution qui va prendre du temps?

Les entreprises ont mis dix ans pour implémenter leur ERP. Elles mettront dix ans également pour implémenter leur ERP «social » et les pratiques qui vont avec. C’est une révolution de long terme qui nous engage pour la prochaine décennie.

Le concept de SoLoMo (Social Local Mobile) lancé par Loïc Le Meur pour caractériser cette révolution en cours est-il réellement opérant ?

C’est un acronyme intéressant. Il désigne les trois forces qui transforment aujourd’hui l’internet, le business et la société. Je propose une autre synthèse articulée autour de l’acronyme ToDaClo (« To » pour Touch, « Da » pour Data et « Clo pour Cloud). « Touch » parce que les interfaces tactiles (smart, tablettes, cadres photos connectées, bornes interactives) sont en train de réinventer l’expérience digitale. « Da » parce que ceux qui auront la capacité d’exploiter les Big Data, la pléthore de données générées par le Net, auront un train d’avance. « Clo » parce que le cloud va révolutionner la façon dont les collaborateurs vont travailler entre eux, dont les entreprises vont collaborer avec leurs partenaires, dont les clients vont consommer les contenus digitalisés et enfin le partage des données publiques par les collectivités. Si vous êtes une marque, mélangez toutes les données issues de votre CRM, des médias sociaux (sur les prospects…) avec des facteurs externes (comme la météo…) pour anticiper les besoins des consommateurs. Ce type d’analyse permet d’avoir la « big picture » comme disent les américains, d’avoir une vision d’ensemble.

Cette conférence a mis aussi en relief l’extrême fragmentation du marché digital en Europe par rapport aux Etats-Unis et la prolifération des start-up dans ce domaine. Faut-il créer une silicon valley en Europe ?

Il y a un problème de marché intérieur en Europe. Il existe beaucoup de barrières linguistiques, fiscales, culturelles d’un marché à l’autre. Seuls quelques acteurs comme Kelkoo ou Meetic ont une taille continentale. Il est plus difficile d’atteindre la taille critique en Europe qu’aux Etats-Unis pour les start-up. C’est un handicap. Mais aussi une protection.

 

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Le Syntec Numérique veut se rapprocher de l’Afdel

Crédit Photo: D.R

Crédit Photo: D.R

Quand l’Afdel s’est créée en 2005, le Syntec, qui était informatique à l’époque, s’est montré courroucé. Quand le Syntec (devenu numérique) a lancé son collège éditeur, en 2010, l’Afdel a froncé les sourcils et s’est rapprochée de la Fieec. La hache de guerre sera-t-elle enterrée ?

La France éternelle est trop souvent représentée par ses tribus gauloises habituelles, une flopée d’associations toutes plus actives les unes que les autres, mais très dispersées, s’occupe ainsi du numérique. On pense évidemment à l’Afdel, au Simavelec, au SNJV, à la Fieec, Atena et la FFT dans les télécoms et tant d’autres. La liste est non limitative. Des organismes se surajoutent comme le Conseil national du numérique, couvert de fleurs par les dirigeants du Syntec Numérique.

Guy Mamou-Mani, le président de ce syndicat invite chacune d’elles à participer, sous une forme à définir, à un front commun. A l’approche des présidentielles, se multiplient en effet les initiatives de ces différents représentants du monde numérique. Jeudi dernier, l’Afdel présentait ses propositions, ce mardi 17 c’était au tour du Syntec Numérique. D’autres devraient suivre et ces représentants vont rencontrer les candidats aux présidentielles, du moins leurs conseillers en charge du numérique. Beaucoup de propositions sont communes, du moins très proches, un front commun permettrait d’être plus crédible, et « ce n’est pas une opa » précise Guy Mamou-Mani.

10 propositions réparties en 3 chapitres

Le Syntec Numérique a pour sa part présenté ce mardi 17 ses dix propositions pour les candidats aux présidentielles. Elles s’articulent autour de trois axes : créer un éco-système social et fiscal, développer les usages, moderniser l’Etat. Sur le 1er point, le Syndicat propose de : développer une filière éducative autour du numérique, sanctuariser le CIR (Crédit impôt recherche), créer un réseau (pourquoi pas un portail) unique d’accès aux multiples aides et financements proposés aux PME, valoriser la responsabilité sociétale des entreprises du numérique.

Côté usages, le Syntec Numérique propose de les développer dans les PME  et TPE à l’aide d’un Crédit impôt numérique, leur permettant de créer des sites dans leurs entreprises, de s’équiper en CRM ou ERP. Enfin, sur l’Etat, le Syndicat veut convaincre que ses propositions sont à coût nul, donc qu’elles favorisent les économies de l’Etat tout en développant une meilleure perception du service public par les usagers. Le Syntec Numérique insiste particulièrement sur l’éducation et la santé, à la fois côté usages et côté modernisation de l’Etat.

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Les outils achats appliqués aux prestations intellectuelles : une offre perfectible !

À l’occasion du séminaire consacré aux solutions de process achats, les membres du club de prestations intellectuelles ont exprimé leur insatisfaction quant à l’offre des éditeurs de logiciels. Ces acheteurs donnent encore la préférence aux outils développés en interne.

Les outils achats appliqués aux prestations intellectuelles : une offre perfectible


Consulting, infogérance, expertise, travail temporaire, couverture assurance ou encore brevet de propriété industrielle. L’univers des prestations intellectuelles est encore mal maîtrisé par les éditeurs de solutions dédiées aux processus achats. C’est ce qu’il ressort du séminaire organisé, jeudi 22 septembre 2011, par le Club des acheteurs de prestations intellectuelles et intitulé “S.I. Achats prestations intellectuelles, ERP, métiers ou spécifique ? ». 
Point de départ du débat : la singularité des prestations intellectuelles rend impossible la standardisation du processus achats sur un logiciel. Contrairement aux achats matériels, il n’y a pas d’homogénéité dans la définition du besoin. Elle diffère en fonction de la nature de la prestation intellectuelle. 
Autre difficulté : l’absence d’historique de consultations par typologie de prestation intellectuelle empêche de construire un référentiel de prix au niveau de l’outil. « Sans oublier l’impératif de conformité avec la réglementation. Par exemple, lors de la rédaction d’un contrat avec un fournisseur de prestations d’intérim, il faut s’assurer d’être en accord avec le Code du travail. Cela impose de se rapprocher de la direction juridique. Sinon, on peut craindre un délit de marchandage. Or, cette contrainte n’est pas intégrée dans les ERP disponibles sur le marché », a répliqué l’acheteur de prestations intellectuelles d’Alcatel-Lucent.

Des solutions rigides et incomplètes

Aujourd’hui, le processus achats de prestations intellectuelles nécessite de faire appel à différents acteurs organisationnels, hormis la direction prescriptrice, et de renforcer la vigilance pour garantir la conformité avec la réglementation. Ces responsabilités supplémentaires se greffent au périmètre fonctionnel de l’acheteur et alourdissent le processus achats. Malheureusement, les ERP disponibles sur le marché ne semblent pas pallier ce problème. « Trop rigides, ils ne permettent pas une adaptation à chaque achat immatériel », a expliqué Tony Bocock, expert au sein du cabinet de conseil e-achats Better Buying Concept. 
Qu’en est-il alors des outils métiers dédiés aux achats ? Les acheteurs reconnaissent qu’ils assurent une meilleure fluidité du workflow par rapport aux ERP. « Par exemple, une solution SRM facilite l’édition de contrats-cadre », ajoute Tony Bocock. Mais leur efficacité est critiquée quand il s’agit de dresser une ébauche de catalogue de prix à partir d’un suivi des précédentes négociations. « Ces outils rencontrent un faible succès auprès des acheteurs car leur exploitation reste limitée et suscitent des réticences de la part de certaines DSI, peu convaincues de l’intérêt d’un outil dédié aux achats », résume l’expert. 
Autre faiblesse : les solutions métiers ne se suffisent pas à elles-mêmes et nécessitent le recours à d’autres briques spécifiques. « La plupart d’entre elles ne couvrent pas tous les besoins, même si elles permettent de satisfaire aux principales contraintes administratives, moyennant un paramétrage minutieux », a souligné un acheteur présent dans l’audience. 
À l’instar des ERP, les outils métiers disponibles sur le marché ne font pas non plus l’unanimité auprès des acheteurs de prestations intellectuelles. Ces derniers reprochent aux éditeurs de proposer des logiciels manquant de personnalisation et d’adaptabilité. Des exigences indispensables pour répondre aux besoins qualitatifs si caractéristiques des prestations intellectuelles. Par conséquent, les acheteurs, comme le responsable achats d’Orange, préfèrent encore donner la part belle aux outils développés en interne.

Mise en œuvre d’un outil métiers de sourcing développé par Orange

Un manque d’identification des interlocuteurs au sein du service achats, l’absence d’outils ou de référentiels de prix établis, une chaîne de validation des process achats nécessitant l’assistance des ressources humaines, du directeur administratif et financier et du contrôle de gestion… Jusqu’en 2009, les achats de prestations de consulting ont constitué un véritable manque à gagner pour le groupe Orange. Xavier Pignède, responsable du sourcing et de la relation fournisseur chez Orange propose alors de déployer un outil d’accompagnement des consultations et de gestion automatisée des projets d’approvisionnement, tout en réservant à l’acheteur la possibilité de pouvoir ajouter ses recommandations sur chaque appel d’offres. 
Cette solution en mode SaaS, baptisée Orange Sourcing Services, a nécessité 12 mois de développement à partir d’une brique outil métier créée par OBS et de communication auprès de la direction marketing, principale prescriptrice du besoin de consulting du groupe. « Cet outil a pour but d’établir un contrôle des dépenses de consulting, d’étendre la couverture achats et de capitaliser sur la connaissances des achats », déclare Xavier Pignède. 
Deux ans plus tard, Orange a enregistré une économie de 10 % réalisée sur le process achats de prestations de consulting et un gain de 3,5 % sur tout le volume d’achats. En deux ans seulement, l’amélioration de la fluidité a permis d’obtenir un retour sur investissement de 50 % sur le déploiement de la solution. Si, pour le moment, l’outil n’est déployé que sur les business units « market research », et « services IT », Orange envisage une implémentation de sa solution dans ses filiales en Slovaquie. Cette solution pourrait peut-être même être commercialisée, qui sait…. À suivre.

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